El Consejo analizó la gestión e inversión social de Anglo American en sus operaciones de Los Bronces, El Soldado y Fundición Chagres (9 comunas, regiones Metropolitana y Valparaíso) y formuló conclusiones y recomendaciones.
El Marco Estratégico y el Social Way
El Desempeño Social
Es la gestión de todos los impactos y riesgos sociales de las operaciones: cómo la compañía afecta al entorno y cómo lo gestiona, su relacionamiento comunitario con los diferentes stakeholders y cómo genera valor compartido en el territorio, abarcando la cadena de compras, empleo local, cumplimiento de compromisos, etc. En Anglo American, esto es un objetivo estratégico del negocio, no solo una actividad del área de relaciones comunitarias.
El Social Way
Sistema integrado de gestión social aplicado en todas las operaciones de Anglo American en el mundo. Define requisitos mínimos en la gobernanza, planificación, en el relacionamiento comunitario, mecanismo de quejas e incidentes, inversión social, gestión de riesgos e impactos sociales, entre otros.
Responsabilidad: gerentes generales de cada operación. Se audita permanentemente, igual que seguridad o medio ambiente.
Nivel 1
Relacionamiento comunitario
El trabajo cotidiano con el territorio a través de instancias formales, como mesas de trabajo y el mecanismo de quejas y consultas.
Nivel 2
Inversión social
Los programas de desarrollo que van más allá de las obligaciones regulatorias y se enfocan en educación, agua, empleo, salud y capital social.
Nivel 3
Gestión de riesgos e impactos
El trabajo interno para determinar procedimientos y procesos para evitar o minimizar y gestionar los riesgos con consecuencia social.
La Gestión Social en el Territorio
~27 personas en terreno, trabajo en duplas
Política explícita: no tercerizar el relacionamiento, sólo trabajadores de Anglo American pueden representar a la compañía en su relación con la comunidad.
Mecanismo de quejas y consultas
Abierto a cualquier persona. El 62% de los ingresos proviene del autorreporte del propio equipo de Anglo American en terreno: cuando recibe una queja o consulta, la registra y gestiona directamente.
El procedimiento trata toda queja por igual —sea un impacto real o percibido—, activa una investigación y entrega respuesta en 30 días hábiles. Todo el feedback se usa para mejora continua de procesos.
Conflictos y aprendizajes
El aumento del flujo de camiones del Proyecto Desarrollo Los Bronces generó tensiones y conflictividad con las comunidades; en ese contexto ocurrió un accidente fatal. Respuesta: mesa tripartita, GPS/ADAS, monitoreo de fatiga, centro de control en La Ermita y mejoras de infraestructura.
Este caso marcó un cambio significativo: la seguridad vial evolucionó desde un enfoque principalmente operacional hacia una gestión con dimensión territorial, que integra a las comunidades locales, la infraestructura y la operación como un sistema interdependiente.
En medio de una prolongada sequía agudizada por una gestión poco deficiente del agua local, se instaló la percepción de que la operación afectaba el abastecimiento de la comunidad de El Melón. Aún sin mediar responsabilidad directa, la situación escaló con acciones directas contra la compañía.
Ante la relevancia de la situación, se tomaron medidas muy significativas: la creación de una Superintendencia de recursos hídricos, soporte directo para disponibilizar agua para la comunidad de Nogales de diferentes formas, y consciente de que el problema de fondo no era la disponibilidad hídrica en sí, sino una deficiente gestión hídrica integrada a nivel comunal de la infraestructura existente por parte de las comunidades, así como de la necesidad de contar con data técnica sistematizada y socializada con los actores del territorio, se generaron y pusieron en común datos de disponibilidad hídrica, se realizaron mejoras de infraestructura comunitaria, convenios de suministro con la municipalidad y la implementación del programa Agua Rural como política de respuesta estructural.
El Dictamen N° 7.213 de la Contraloría (abril 2020) estableció que municipios y gobiernos regionales no pueden recibir donaciones de particulares con interés en la evaluación ambiental de proyectos en que les corresponde intervenir. Ello derivó en cuestionamientos sobre aportes de Anglo American a la Municipalidad de Lo Barnechea durante un período en que ésta participaba en la evaluación de proyectos vinculados a la compañía. No existen denuncias ni investigaciones formales, pero hubo riesgo reputacional.
Resultado: fortalecimiento de controles sobre donaciones y aportes, una más exhaustiva gestión de conflictos de interés y apariencia de impropiedad; la instalación de la obligatoriedad de la rendición de cuentas para el pago de cada cuota de donaciones y al término de las mismas, un registro formal de las interacciones con funcionarios públicos y un refuerzo permanente de lineamientos internos y capacitaciones.
La ausencia de una entidad que represente a todos los comuneros generó un vacío de gobernanza, con conflictos internos, subdivisión irregular, tomas de terreno y disputas.
Este escenario ha permitido identificar como prioritario, avanzar hacia un modelo de gobernanza clara, legítima y representativa, que ordene la administración de los bienes comunes y reduzca los espacios de conflicto, lo que se encuentra actualmente en tribunales para la designación formal de un administrador pro indiviso.
Los Cinco Pilares de Inversión Social
| Pilar |
Programa(s) principal(es) |
Resultados clave |
| Educación |
Modelo Pionero |
48 establecimientos · 16 ya egresados · meta 65 al 2035 · mejoras SIMCE documentadas (evaluación de impacto externa realizada por SUMMA) |
| Agua |
Agua Rural / SIGHT |
84% de los 37 SSR priorizados redujo cortes de suministro · SIGHT en desarrollo como plataforma hídrica pública |
| Empleo |
EmpleaT · EMERGE · Proveedores en Acción |
17.000 empleos en 20 años (trazabilidad por RUT) · razón 1:3,6 empleos fuera/dentro del sitio (meta 1:3) |
| Salud |
Postas rurales · Emergencias · Calefactores |
Línea en etapa inicial · foco en salud rural, respuesta a emergencias y calidad del aire |
| Capital social |
Somos Comunidad · Embajadores del Bien |
1.256 iniciativas · 1.074 OOSS · $2.238.075 USD (Somos Comunidad) · 249 proyectos · ~$1.500 millones (Embajadores) |
Las tres conclusiones centrales del Consejo
1
Crear valor compartido, no solo "dejarlo"
Incentivar a la compañía a que sea incluso más explícita en su afán de crear valor, evidenciando que éste no depende únicamente de la inversión social, sino que todas las áreas del negocio —abastecimiento, recursos humanos, innovación, operaciones—, pues todas contribuyen activamente al desarrollo del territorio. Mostrar que no se "deja valor", sino que se "crea valor" junto con la comunidad. Esto redefine la licencia social como una gestión permanente y exige comunicar la estrategia desde una visión-objetivo de largo plazo.
2
Conocer y fortalecer a los actores del territorio
Los mecanismos habituales de relacionamiento no capturan toda la diversidad de perspectivas: las organizaciones suelen tener baja representatividad y existe una "fase oscura de la luna" —actores relevantes que permanecen invisibles para los canales formales—. El Consejo recomienda desarrollar formas de participación que alcancen esas voces ausentes y que, al mismo tiempo, fortalezcan el tejido social existente.
3
Implementar una inversión social sostenible
El criterio central de calidad de la inversión social es su sostenibilidad: qué capacidades quedan instaladas cuando la empresa reduce o retira su presencia directa. Para que esto ocurra, antes de desarrollar cualquier iniciativa, un buen diagnóstico territorial es clave, eso permitirá alcanzar incidencia en políticas públicas: aprender a escala local para incidir a escala nacional. Además, el Consejo recomienda combinar indicadores con testimonios, invitando a los propios actores del territorio a dar cuenta de su experiencia.